Русская Школа Управления (РШУ) провела исследование среди HR-директоров и руководителей компаний и выяснила, какие поколения сотрудников, по их наблюдениям, чаще сталкиваются с выгоранием, какие факторы этому способствуют и какие меры помогают снизить риски.

Результаты показывают: чаще всего выгорают миллениалы (28–43 года) — так считают 41% опрошенных. На втором месте — поколение Z (до 27 лет), за которое высказались 16%. Сотрудники старших возрастов подвержены выгоранию реже: поколение X (44–59 лет) отметили 14%, а бэби-бумеров (60+) — лишь 5%. При этом четверть участников опроса (24%) уверены, что выгоранию одинаково подвержены все поколения.

Разные причины для разных поколений

Исследование показывает, что факторы выгорания сильно различаются в зависимости от возраста*:

• Поколение Z (до 27 лет): на первом месте для них недостаток гибкости графика и формата работы (65%). Далее идут токсичная атмосфера в коллективе (52%), отсутствие развития и роста (51%), отсутствие смысла работы (49%), неэффективное руководство (44%), эмоциональное давление и стресс (41%), перегрузки и переработки (38%), неопределённость и нестабильность (24%).

• Поколение Y / миллениалы (28–43 года): ключевые причины здесь отсутствие развития и роста (63%) и перегрузка (60%). Также выделяются неэффективное руководство (57%), токсичная атмосфера (51%), эмоциональное давление (46%), неопределённость и нестабильность (44%), недостаток гибкости (43%) и отсутствие смысла работы (42%).

• Поколение X (44–59 лет): ведущие факторы — неопределённость и нестабильность (49%), неэффективное руководство (48%), перегрузка и переработки (46%), эмоциональное давление (44%), отсутствие смысла работы (29%), токсичная атмосфера (25%), отсутствие развития (22%) и недостаток гибкости (21%).

• Бэби-бумеры (60+): в числе главных причин — неэффективное руководство (27%), эмоциональное давление и стресс (18%), перегрузки (14%), неопределённость (13%), отсутствие смысла работы (12%), токсичная атмосфера (11%), отсутствие развития (8%) и недостаток гибкости (6%).

Таким образом, зумеры чаще всего реагируют на нехватку гибкости и смысла, миллениалы — на перегрузку и отсутствие роста, представители поколения X — на нестабильность, а бэби-бумеры — на управленческие просчеты.

Профилактика: что помогает каждому поколению

HR-специалисты и руководители уверены: меры поддержки должны быть адресными*:

• Поколение Z: для них наиболее эффективны гибкий график и удаленка (75%), поддержка коллег и менторство (59%), программы развития и обучения (58%), психологическая поддержка / EAP-программы (57%), признание заслуг и обратная связь (52%), смена задач / ротация (48%), открытое общение с руководителем (46%) и чёткая структура задач (32%).

• Миллениалы: на первом месте признание заслуг и обратная связь (67%), далее — программы развития и обучения (65%), ротация (59%), открытое общение с руководителем (58%), чёткая структура задач (53%), поддержка коллег (51%), гибкий график (40%) и психологическая поддержка (36%).

• Поколение X: главные меры — признание заслуг и обратная связь (59%), открытое общение с руководителем (49%), чёткие задачи и стабильная структура (48%), поддержка коллег (32%), программы развития и обучения (30%), ротация (27%), психологическая поддержка (19%) и гибкий график (18%).

• Бэби-бумеры: ценят признание заслуг (29%), чёткие задачи (27%), открытое общение с руководителем (22%), поддержку коллег (11%), гибкий график (10%), программы развития (9%), психологическую поддержку (8%) и ротацию (3%).

"Профилактика выгорания — это системная задача для бизнеса. Когда сотрудники регулярно сталкиваются с перегрузкой, нехваткой развития и неэффективным руководством, это напрямую влияет на вовлеченность и результативность команд. В условиях высокой неопределённости и быстрых изменений на рынке невозможно игнорировать эти риски.

Компании, которые проактивно внедряют гибкие форматы работы, системно развивают сотрудников, создают прозрачные механизмы признания и обратной связи, а также поддерживают психологическое здоровье через менторство и EAP-программы, получают явное конкурентное преимущество. Адресная и комплексная работа в этих направлениях снижает выгорание, повышает вовлеченность и укрепляет устойчивость команд в долгосрочной перспективе", — комментирует Анастасия Боровская, директор Русской Школы Управления.

В исследовании приняли участие 863 человека: представители компаний из разных отраслей бизнеса. Опрос проводился во всех федеральных округах РФ.

*Респонденты могли выбрать несколько вариантов ответов.