Новые подходы и изменения в системе менеджмента. Как внедрять?

В каждой организации возникает необходимость внедрять новые подходы или вносить изменения в существующие правила в действующую систему менеджмента. Причины таких новшеств связаны обычно:

  • с изменениями во внешней среде (изменения законодательства, конкурентной среды, социальных аспектов);
  • с переменами во внутренней среде. Здесь наиболее частым "двигателем" изменений является смена персонала, новый руководитель, который на основании своего опыта управления, своих удач и неудач внедряет новые правила во все сферы деятельности организации и не только применительно к своему процессу.

В моей практике был случай, когда в одной из проектных организаций произошла смена всех руководителей высшего звена. Ситуация в самом начале перемен была тяжёлая, так как такая смена персонала привела к массовому увольнению специалистов. Те специалисты, которые остались, столкнулись с множеством изменений установленного порядка, которые оперативно вводили руководители отделов, главные инженеры проектов. И в этой ситуации "пришла на помощь" функционирующая система менеджмента. В организации был документально оформлен порядок ведения деятельности: определены и описаны процессы, разработаны стандарты и инструкции. Установленным подходам должны руководствоваться и вновь принятые специалисты. В связи с этим руководством проектного института было принято решение о том, что все предложения по улучшению со стороны нового персонала должны подаваться в установленном порядке, рассматриваться коллегиально и только в случае положительного решения, утверждения будут внедрены в практику.

В сложившейся ситуации было реализовано требование стандарта п. 6.3 ISO 9001:2015 "Планирование изменений", которое позволило динамично и без "ломки" внедрить большое количество усовершенствований.

Означает ли это, что оперативное внедрение изменений в системе управления невозможно? Например, если взять текущую ситуацию с COVID-19, то времени на документальное оформление решений может и не быть.

Совсем не так. Требования к планированию изменений относятся к оценке и внедрению новых идей в стандартных условиях. Ситуация сейчас требует действий по процедуре кризис-менеджмента, что означает:

  • почти всегда отклонение от установленных правил, но на основе анализа рисков;
  • всегда коллегиальное, но в то же время оперативное принятие решений;
  • ограниченный период, в течение которого действуют новые правила;
  • почти всегда планирование альтернативных мероприятий. Для оперативности используется принцип принятия решений сразу по плану А (приоритетному) и плану Б (альтернативному).

Пример: Нет возможности обеспечить доставку сырья от поставщика.

Решение:

  • Закупить сырье у альтернативного поставщика по документам без предварительного испытания образца (как того требует стандартный подход);
  • Согласовать решение у руководителя закупок, главного технолога, руководителя производства, начальника ОТК и главного бухгалтера;
  • Закупать сырье у альтернативного поставщика до времени, пока текущий поставщик не проинформирует о своей готовности возобновить поставки. Задача — быть постоянно на связи с поставщиком руководителю отдела закупок;
  • Если сырье придёт ненадлежащего качества, смешать его с резервными остатками сырья годного по качеству для усреднения; усилить контроль ОТК за выпуском партии; провести дополнительные исследования продукта до отправки потребителю.

Конечно, никакие изменения в документах и рецептурах при кризис-менеджменте не реализуются. Очень часто в практике, такие решения и распределение задач фиксируются в протоколах оперативных совещаний.

Департамент Менеджмент Сервис (Сертификация систем менеджмента)

14 декабря 2020 года